lunes, 19 de marzo de 2012

La planificación de la formación continuada en las organizaciones sanitarias

INTRODUCCIÓN

El diseño de un Plan de Formación Continuada en las organizaciones sanitarias se configura como un proceso estratégico que facilita la integración y adaptación plena de los profesionales en la dinámica de la institución. Permite, además, aumentar las competencias, la motivación y la autoestima de los profesionales, favoreciendo que se sientan parte significativa de la organización.  El PFC es, por tanto, un instrumento de gestión, que facilita la adquisición de conocimientos, al mismo tiempo que propicia el desarrollo de habilidades y actitudes, y contribuyen a que los centros e instituciones sanitarias cuenten con buenos profesionales, integrados en un proyecto común, para ofrecer unos servicios de calidad. El PFC depende, por lo tanto, de la planificación general de la institución, configurándose como uno de sus pilares más importantes, y ha de responder tanto a los requerimientos presentes de cambio como a las transformaciones laborales futuras.

Este post esta enfocado a analizar qué es y para qué sirve un Plan de Formación Continuada (PFC) y a clarificar las fases y pasos necesarios para realizarlo, partiendo de la concepción de la formación continuada  de carácter sanitario, como aquellas actividades formativas dirigida a mejorar la competencia de los profesionales para el desempeño de su trabajo, efectuada una vez han completado su formación básica y especializada, y sin que dicha actividad esté orientada a la obtención de una nueva titulación. Su objetivo prioritario es el mantenimiento o la mejora de los conocimientos, habilidades y actitudes, componentes básicos de la competencia profesional, a fin de que el profesional pueda adecuar permanentemente su actuación a los estándares y necesidades de los centros en que presta sus servicios.

¿QUÉ ES Y PARA QUÉ SIRVE UN PFC?

La Formación Continuada (FC) es una necesidad de los profesionales del sector sanitario, de la organización sanitaria y de la sociedad. Es una necesidad, tanto más intensa, cuanto más acelerados y numerosos son los cambios en los conocimientos y en las técnicas aplicadas al ser humano, tanto para promover la salud como para tratar la enfermedad. Por otra parte, la FC debe responder tanto a los cambios producidos en la gestión y facilitar el desarrollo de las líneas estratégicas de las instituciones sanitarias y de la carrera profesional, así como a las exigencias de los profesionales para la actualización permanente de los conocimientos, y a la disponibilidad de los recursos que han de ser aplicados en una determinada época y en un entorno concreto. Desde esta perspectiva la FC tiene como principal misión, la de capacitar en las competencias que se requieren para atender las necesidades de salud y promover la mejora continua de calidad en la atención sanitaria.

En este contesto un PFC es un documento elaborado por la dirección de la institución con la finalidad de asegurar la formación de su personal por un período determinado, integrado en la planificación estratégica de la organización (Plan Estratégico, Plan de RR.HH, otros Planes como por ejemplo, Calidad, Investigación etc.), que ha de ayudar a definir sus metas, mejorar su funcionamiento y aumentar el nivel de satisfacción de los usuarios y de los profesionales. En definitiva, el PFC no es un aspecto aislado e independiente de la actividad de la institución, sino que se inscribe dentro de la estrategia de la institución.

ESTRUCTURA BÁSICA DE UN PLAN DE FORMACIÓN CONTINUADA

La estructura de un PFC sera diferente en función  su orientación: bien hacia el control minucioso del proceso de planificación, bien hacia los participantes como protagonistas o bien hacia la rentabilidad económica del plan de formación. No obstante, la estructura básica  de un PFC podría ser la siguiente: Detección de necesidades; Priorización de necesidades; Formulación de objetivos y profesionales a los que va dirigido; Planificación operativa (contenidos, actividades, métodos); Planificación logística (formadores, organización, duración, presupuesto, recursos); Comunicación; Ejecución; Evaluación.

NECESIDADES FORMATIVAS.

El primer paso cuando se planifica la formación continuada es la detección y el análisis de las necesidades formativas. Estas necesidades deberían provenir directamente del Plan Estratégico de la institución, ya que éste debe proporcionar la información necesaria sobre aquellos aspectos que la organización necesita para conseguir sus objetivos. La necesidad de formación continuada podríamos resumirla como el índice de discrepancia entre dónde nos encontramos y hacia dónde queremos llegar, o lo que es lo mismo, la manifestación de las diferencias entre las cualificaciones y competencias de los recursos humanos de una institución y las que son deseables de alcanzar en un futuro.

El PFC ha de ser capaz de identificar las necesidades de formación y de diferenciarlas de aquellas demandas que no debieran ser cubiertas por la misma. La pregunta clave para diferenciar las necesidades formativas es: ¿El profesional sabe cómo alcanzar el nivel imprescindible de ejecución de una tarea determinada? Si la respuesta es SÍ, no existe necesidad de formación. Las deficiencias detectadas serán debidas a otros factores, pero no a una falta de formación. Si la respuesta es NO, se trata de una clara necesidad de formación. Bajo un punto de vista estratégico se pueden distinguir dos tipos genéricos de necesidades de formación: A) Necesidades de formación reactivas: Son aquellas derivadas de la observación de problemas concretos y que responden a necesidades formativas actuales y objetivas. Por ejemplo, son evidencia de una necesidad formativa de este tipo los problemas de productividad o errores, resultado de la falta de conocimientos o habilidades de las personas que ocupan un determinado puesto de trabajo. La formación reactiva trata de ofrecer soluciones formativas a los desajustes del presente. B) Necesidades de formación proactivas: Son aquellos vacíos de formación que, si se acertara a cubrirlos, capacitarían al personal de la institución frente a la innovación. Así por ejemplo, con actividades de formación sobre planificación, los directivos podrían mejorar su valoración del entorno y su visión estratégica, y por lo tanto, sus decisiones. La formación proactiva trata de anticiparse y responder a las exigencias del futuro. 

Las necesidades de formación pueden también clasificarse según el ámbito funcional que se pretenda cubrir Así, por ejemplo, se habla de necesidad de formación vertical cuando con las acciones formativas se desea cubrir aspectos de una tarea específica o de un grupo de tareas muy relacionadas, como por ejemplo, la implantación de la historia clínica electrónica, o modificaciones del plan contable de un hospital. A su vez, una acción formativa cubrirá una necesidad de formación horizontal cuando vaya a resolver deficiencias de competencias de diversos puestos de trabajo que no tienen por qué estar relacionados entre sí, como por ejemplo la formación en metodología de investigación, gestión de la calidad, gestión de riesgos sanitarios, etc. La formación horizontal suele ser más proactiva que la formación vertical. La formación vertical suele tener un carácter más aplicado que la horizontal. 

Finalmente, podemos hablar de micronecesidades de formación, que son aquellas que afectan a una población muy reducida y que se derivan de situaciones de promoción, transferencia de puesto, planes de carrera profesional, control de la calidad, o proyectos de investigación y desarrollo. Y también podemos referirnos a las macronecesidades de formación, como aquellas que afectan a un grupo importante de trabajadores, el cual generalmente pertenece a la misma categoría profesional (directivos, mandos intermedios, médicos, enfermeras, etc) y que proceden de los informes de la dirección, de la puesta en marcha de nuevos centros o servicios, del lanzamiento de nuevos servicios, la compra de nuevos equipamientos o nuevas tendencias o planes estratégicos institucionales.

DETECCIÓN DE NECESIDADES FORMATIVAS.

Existen básicamente cinco procedimientos para detectar las necesidades de formación en las organizaciones: 
  • La observación: El control y registro pormenorizado del día a día en la institución nos permite detectar fallos y errores que resultarían fácilmente subsanables por medio de una acción formativa (defectuosa atención telefónica, quejas, infecciones nosocomiales, errores sanitarios, pérdidas de tiempo, etc.). 
  • Grupos de formación: Autoanálisis en grupos homogéneos de personas, en los que a partir de un problema, el grupo plantea las ideas para obtener el máximo rendimiento en el puesto de trabajo. A continuación, el grupo expone los conocimientos, habilidades o actitudes que se requieren para poner en práctica las ideas expresadas, identificando las posibles necesidades formativas descubiertas. Estos grupos pueden formarse con diversos criterios: Comités compuestos por la dirección general, los mandos intermedios y el director o responsable de formación en la institución; comités compuestos por profesionales de un mismo nivel o distinto nivel; reuniones con todos los miembros de un departamento, prescindiendo de su nivel jerárquico.
  • El cuestionario: Puede dirigirse, según sus objetivos a distintos colectivos de profesionales. En cualquier caso, existen ciertas normas que deben seguirse en su elaboración: anonimato, motivación (implicación de los participantes), técnica del embudo (empezar por preguntas sencillas y poco comprometedoras, colocar las preguntas “fuertes” hacia el final, cerrando la batería con una o dos preguntas “suaves”), brevedad y comunicación posterior de los resultados a los participantes. En la elaboración de un cuestionario se debe huir de: preguntas dobles (que han de disgregarse en dos); preguntas en forma negativa (pueden surgir dudas sobre lo que contestar); preguntas con respuesta sugerida, palabras rebuscadas, que dificulten la comprensión de la pregunta; interpretaciones dobles; adverbios vagos (frecuentemente, normalmente); preguntas largas (que pueden provocar interpretaciones erróneas); abundancia de preguntas abiertas (es decir, de preguntas que incluyen un espacio en blanco o unas líneas para que el encuestado responda lo que le parezca oportuno, frente a las preguntas cerradas, que son aquellas que llevan incluida la respuesta y sólo requieren una marca para identificar la adecuada. 
  • La entrevista: Permite profundizar en temas de interés y posibilita aclarar conceptos confusos. Además, el entrevistado puede expresar más abiertamente cuestiones que son de interés o preocupación para la realización de sus tareas. Es necesario, sin embargo, contrastar y complementar la información obtenida con otros instrumentos, adecuándola a las necesidades de la organización. 
  • El análisis de la demanda formativa de los profesionales. En ocasiones a los departamentos de RRHH o de formación llegan demandas formativas directas de los propios profesionales. Algunas veces, tales demandas son poco precisas, impulsivas y no tienen claro qué objetivos pretenden. Para ayudar a sistematizar y clarificar estas demandas, se deben destacar como aspectos básicos a explicitar por parte del detector de la necesidad los siguientes aspectos: Descripción de la necesidad de formación y personas implicadas en la misma; indicadores de la situación actual; objetivos concretos de aprendizaje.
PRIORIZACIÓN DE NECESIDADES.

Dado que las necesidades de FC en una organización suelen ser muchas y que los recursos disponibles son limitados, es necesario priorizarlas para determinar a cuáles es fundamental dar respuesta. Esta priorización se basa en criterios que varían en función de cada organización. Sin embargo, existen algunos criterios de carácter básico, comunes a todas las organizaciones: Relación coste-eficiencia de las necesidades formativas detectadas (inversión necesaria en función de los recursos disponibles y adecuación al marco presupuestario de la organización); actividades formativas que responden a requisitos y obligaciones legales; exigencias de los órganos directivos; colectivo por atender (tamaño y repercusiones o sinergias en la organización); recursos disponibles. Finalmente, es importante destacar que la omisión o realización incorrecta de la priorización, puede conducir a un derroche de esfuerzos y al fracaso del PFC.

OBJETIVOS DE UN PLAN DE FORMACIÓN CONTINUADA.

Un objetivo de formación  se puede definir como el resultado que se espera de los discentes al finalizar ésta. En función de esta conducta deseada se planificarán las acciones a desarrollar. A este respecto, en cualquier trabajo de planificación de la FC es importante distinguir: a) El campo que abarcan los objetivos: Se establecerán los objetivos generales (finales) y los objetivos específicos (intermedios). b) El tipo de uso que se piensa hacer de esos objetivos: Se precisarán los objetivos de formación y los objetivos pedagógicos. 
  • Los objetivos generales: expresan, de manera sintética, el comportamiento general que el profesional  debe alcanzarse al finalizar la formación y que ha de ponerse en práctica en una situación de trabajo. Por ejemplo, ser capaz de prestar una atención a determinados problemas de salud en la urgencias, emergencias y catástrofes.
  • Los objetivos específicos: explican el conjunto de conocimientos, habilidades o actitudes que es preciso adquirir para alcanzar el objetivo final.
  • Los objetivos de formación: Se formulan para identificar el resultado que se espera conseguir de la formación. Sirven para centrar los itinerarios o los planes de formación, pero no son lo bastante precisos para orientar las estrategias pedagógicas. Ej.: Disminuir la prescripción de un determinado fármaco, disminuir el numero de reclamaciones, dirigir grupos de trabajo, etc.
  • Los objetivos pedagógicos: son  los objetivos que se pretenden conseguir en el proceso de aprendizaje de los participantes. Sirven a los formadores para preparar, llevar a cabo y evaluar sus sesiones de formación. Se caracterizan, pues, por una mayor exigencia en su formulación y están destinados a concretar, a hacer operativos los objetivos globales de formación.
Ya se trate de objetivos generales o de objetivos específicos, una formulación en términos de objetivos de formación debe cumplir las cinco condiciones siguientes:
  • Enunciar lo que el alumno debe “ser capaz de” realizar al término de la formación. Esta capacidad debe especificarse mediante verbos que expresen acciones observables (diseñar, conducir, evaluar, experimentar, trazar, reparar, etc.); aunque es posible introducir otros que no resultan tan fácilmente observables pero que cada vez es más necesario identificar (comprender, conocer, estar sensibilizado ante, etc.).
  • Elegir el verbo de acción de manera que permita evidenciar el nivel de objetivo al que se quiere llegar (información, dominio de un lenguaje, dominio de una herramienta, dominio metodológico, cambio actitudinal, etc.).
  • Expresar esta acción principal desde el punto de vista del sujeto que aprende (el alumno deberá ser capaz de, etc.) y no desde el punto de vista del formador.
  • Evitar calificativos imprecisos tales como minimizar, maximizar, mejorar, etc.
  • Formular el objetivo en términos de resultados y no en términos de proceso de aprendizaje.
Ademas, ya nos refiramos a objetivos de formación o a objetivos pedagógicos, globales o específicos, en función de las necesidades descubiertas estaremos hablando de: a) Objetivos del ámbito de los conocimientos (“saber”). b) Objetivos del ámbito de las habilidades (“saber hacer”). c) Objetivos del ámbito de las actitudes (“compromiso personal”).

Finalmente, la formulación de objetivos esta en estrecha relación con los destinatarios y las competencias que estos han de tener y a los que se dirige cada acción formativa, debiendo definirse según los casos la especialidad de la profesión, las áreas de trabajo  o ámbito de trabajo más específicos en las que se desarrolle la profesión y a las que se dirige cada actividad, los requisitos básicos que ha de cumplir el discente, etc. Es importante destacar que una actividad formativa, con distintos objetivos formativos y pedagógicos en función del colectivo profesional, difícilmente pueda dirigirse a todos los profesionales de un institución.

PLANIFICACIÓN OPERATIVA: ACTIVIDADES, MÉTODOS.

Las actividades del PFC se definen como sinónimo de acción, actuación, y podrán ser de muy diferente tipo: autoformación, cursos, talleres, seminarios, conferencias, rotaciones, congresos, etc.).  Las características más significativas que deben tener son:
  • La compatibilidad con objetivos y contenidos. 
  • La relación con los principios generales del aprendizaje de las personas adultas: Individualización, autoformación, actividad, funcionalidad, economía, practicidad, intereses. 
  • La congruencia con los principios de rigor, realismo y participación. 
  • El carácter eminentemente aplicativo de los aprendizajes (transferencia al puesto de trabajo). 
  • La adecuación de los recursos disponibles, incluido el tiempo. 
  • La adaptación a los factores relacionados con los participantes (estilo de aprendizaje, edad, tamaño del grupo, motivación, etc.). 
A partir de estos criterios, ¿en qué consisten y cuáles son los principales métodos de formación en las organizaciones? Los métodos o estrategias metodológicas dentro de la planificación de la formación se constituyen en el conjunto de situaciones y actuaciones que los formadores prepararán y llevarán a cabo durante el proceso de formación para conseguir que los destinatarios de tal formación alcancen los conocimientos, habilidades y/o actitudes previstas. La diversidad de situaciones formativas en las que pueden verse involucrados los participantes nos permite hablar de una gran variedad de metodologías de formación, tantas que para aproximarse al tema es necesario partir de alguna clasificación de las existentes. La que se proponer pretende ser coherente con la tipología de objetivos y contenidos establecida anteriormente y útiles en función de la orientación formativa hacia el conocimiento, las habilidades o las actitudes:

  • Metodologías vinculadas al saber: Expositivas, autoformativas y a distancia (objetivos de interiorización); método del caso (objetivos de integración); solución de problemas (objetivos de innovación).
  • Metodologías del saber hacer: Formación-acción, formación “in situ”, método del descubrimiento y círculos de calidad.
  • Metodologías del logro de actitudes: Autoformativas (de referencia personal) y de simulación, como el trabajo en equipo o el role-playing (de referencia social).
PLANIFICACIÓN LOGÍSTICA

La planificación logística consiste en la organización de todos aquellos elementos, situaciones y personas que resultan necesarios para el correcto y eficaz desarrollo del PFC. Estos serían los siguientes: formadores; organización (condiciones ambientales, lugares, horarios, tiempos y secuenciación de las sesiones); duración; presupuesto; recursos personales y materiales (didáctico-instructivos y tecnológicos e instrumentales).

Los formadores

Los formadores son el conjunto de personas que permiten hacer operativa la formación. Los diferentes formadores requeridos para la actividad formativa se pueden clasificar en dos grupos: Los expertos y técnicos pedagógicos, y el profesorado especializado. El grupo de expertos y técnicos pedagógicos engloba a aquellas personas dedicadas a las funciones de planificación, evaluación y control de la formación, es decir, a aquellas funciones más técnicas para las cuales son necesarios unos conocimientos pedagógicos específicos. Por contra el grupo de profesorado está integrado por el colectivo profesional que se encarga de llevar a cabo la formación, es decir, por los responsables de aplicar la actividad de formación a un grupo concreto de participantes. En cuanto a las modalidades de formadores, podemos identificar la siguiente tipología: 
  • Formadores internos: Mandos intermedios de la organización o profesionales especializados (formadores improvisados); profesional encargado de seleccionar la oferta formativa externa; departamento de formación (recursos humanos) como planificador, o también como ejecutor de las acciones. 
  • Formadores externos: Procedentes de entidades formativas exteriores especializadas en el campo de la ocupación (Escuelas de Negocios, FORCEM, Consultorías, Sindicatos, Organizaciones Empresariales, Instituciones Públicas, formadores free-lance...).
  • Formadores mixtos: Internos y externos.

La elección de una u otra modalidad vendrá determinada por el presupuesto disponible, las características del aprendizaje (especializado, general), la población diana a la que se dirige (directivos, técnicos, médicos, enfermeras, etc.), el interés de la dirección, las prácticas habituales de formación, etc. En cualquier caso, resulta imprescindible conocer el potencial formativo de los profesionales de la propia institución y las ventajas e inconvenientes de recurrir a profesorado externo.

Organización de la actividad.

En relación con la organización de la actividad formativa es importante hacer referencia a los siguientes elementos: Las condiciones ambientales, el lugar de desarrollo, los horarios y tiempos empleados y la planificación de las sesiones. 
  • Las condiciones ambientales. La formación debe llevarse a cabo en lugares caracterizados por la comodidad, facilidad de acceso, buena señalización, limpieza del lugar, movilidad, ambiente grato, espacio adecuado, luminosidad y la climatización
  • El lugar. Depende de los objetivos que se persigan y de los recursos disponibles. Tres son las posibilidades más utilizadas en la actualidad: En la propia empresa, en hoteles y residencias o en un centro de formación. Cada lugar presenta unas ventajas e inconvenientes. 
  • Los horarios. Lo primero que hay que hacer es elegir entre impartir la formación dentro del horario laboral o fuera de él. Si se organiza dentro de la jornada laboral se ha de contar con la posibilidad de prescindir de los asistentes en el puesto de trabajo. Fuera de la jornada laboral debe existir motivación suficiente por parte de los participantes. Se trata, por tanto, de buscar un punto de equilibrio entre los intereses de los diferentes agentes. En cualquier caso, el horario tiene también condicionantes pedagógicos (Normalmente el rendimiento de los alumnos y de los profesores es mayor por la mañana que por la tarde; los días centrales de la semana son los más provechosos), y condicionantes técnicos (se ha de evitar que los cursos coincidan con los momentos de máxima actividad de la organizacion; el calendario de todas las acciones de formación ha de prever, además, que no se sobrepongan distintas acciones de formación dirigidas a las mismas personas).
  • Los tiempos. En relación con este apartado podemos distinguir entre a) «Tiempos globales de la actividad» que dependen de los objetivos, los participantes (nivel, heterogeneidad, efectivos), lo ambicioso o limitado del programa, los formadores, los recursos, etc. b) «Tiempos secuenciales» o división de los tiempos en la actividad. La secuenciación de las sesiones debe hacerse en orden a la estructura del programa; intercalando sesiones más distendidas entre otras más complejas, siempre que se respete el equilibrio pedagógico de la acción formativa.
Presupuesto económico

Con respecto al presupuesto económico que soporta un PFC este puede estar vinculado al presupuesto de un ámbito de mayor tamaño (por ejemplo, una dirección general, de la cual la formación será una de sus funciones), o bien constituirse en presupuesto diferenciado sin relaciones con otros (presupuesto de Formación). Pueden existir situaciones distintas e incluso mixtas. Independiente del anclaje al que nos refiramos, el presupuesto debe recoger: a) Costes directos, asociados al coste de acciones concretas, por ejemplo, salario de formadores y consultores externos, desplazamientos, dietas, documentos, alquiler de equipos, etc. b) Costes indirectos: Acciones dentro del horario laboral, gastos administrativos, etc. c) Costes fijos o estructuras de formación: Relativos a personal del departamento e infraestructuras y mantenimiento de las mismas. d) Costes variables.


Recursos formativos

En cuanto a los recursos para la formación, se consideran tales, cualquier medio, persona, material, procedimiento, etc., que con una finalidad de apoyo se incorpora en el proceso de aprendizaje. Los dos grandes grupos de recursos que existen son: 
  • Recursos humanos: Son los sujetos implicados como agentes del proceso formativo: Expertos, técnicos pedagógicos, profesorado y personal de apoyo de la función formativa. 
  • Recursos materiales: La gran diversidad de materiales utilizados para la formación puede agruparse en dos grandes bloques: Instalaciones y materiales pedagógicos. Las instalaciones son el espacio donde tiene lugar la formación. Los materiales pedagógicos se caracterizan por su función de apoyo inmediato al proceso de formación. De entre el conjunto de recursos existentes podemos identificar un conjunto de elementos que tienen capacidad de ser utilizados en procesos de enseñanza-aprendizaje: a) Textos impresos, (libros de texto, autoformativos, monografías, de consulta o repertorio de imágenes), folletos (monográficos, coleccionables, catálogos comerciales, de normativa legal), revistas (generales y profesionales) y guías didácticas (orientadas al estudio y síntesis de contenidos). b) Recursos audiovisuales: Podemos clasificarlos en visuales de imagen fija (tableros didácticos, transparencias, diapositivas y fotografías en papel), visuales de imagen móvil (cine mudo), de audio (discos y compactos, cintas magnetofónicas, radio, teléfono) y audiovisuales (montajes de diapositivas + audio, ‘videos, cine sonoro y televisión). c) Recursos informáticos: podemos clasificarlos en ordenadores (enseñanza asistida por ordenador dirigida e interactiva), bases de datos (como fuente de información), video interactivo y simuladores.
COMUNICACIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN

Una vez aprobado el Plan de Formación por el órgano competente, hay que informar sobre él a los interesados, comunicarlo de una forma clara y objetiva. Esta información es responsabilidad de la dirección, que debe procurar que todos los profesionales conozcan los conceptos, principios y metodologías englobados en el PFC. Además, hay que estimular la motivación del personal, de forma que éste se interese voluntariamente por la formación. Una de las maneras es establecer un plan de marketing interno que “venda” la idea de la formación a los empleados.

EJECUCIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN

En esta etapa, lo que se pretende es implementar lo planificado, garantizando la correcta evolución de lo planificado mediante chequeo del control económico, de la impartición de la las actividades formativas, distribución d ematerial, etc. Este proceso se efectúa a través de una estrategia continua de acción- corrección, mediante el feed-back entendido como retroalimentación, como información del estado en el que se encuentra el desarrollo del PF, como medida de la discrepancia entre el estado actual y el previsto, como refuerzo, bien sea positivo bien sea negativo, mediante registros, visitas, cuestionarios, entrevistas con los instructores, observación, encuestas a alumnos, etc.

EVALUACIÓN DEL PLAN DE FORMACIÓN

Los propósitos básicos de la evaluación del PF son: determinar si los objetivos y contenidos de las acciones formativas son coherentes con las necesidades de la organización detectadas; valorar si los objetivos fijados se están consiguiendo de la forma más efectiva y económica posible.

La necesidad de evaluaciones rigurosas está fuera de dudas. Ello viene justificado por varias razones: La evaluación permite hacer efectiva la inversión en formación; proporciona retroalimentación al formador sobre el desarrollo de su tarea; supervisa el aprendizaje y otros procesos de los participantes durante la formación; indica el grado de consecución  de los objetivos y la posible presencia de necesidades de formación no cubiertas; propicia un feed-back sobre la adecuación del PFC, con lo que permite mejorar futuras inversiones y facilita datos para justificar los gastos en formación. Por consiguiente, todos los aspectos involucrados han de ser sometidos a evaluación, desde los recursos humanos a los materiales y funcionales (instalaciones, lugares, horarios, presupuesto), así como también la interacción que se da entre ellos.

El análisis de los elementos de evaluación puede ser abordado desde una gran variedad de perspectivas. Académicamente, entre estas, abogamos por el modelo de Kirkpatrick. En 1959, Donald Kirkpatrick diseño su modelo de evaluación de acciones formativas, y aún cuando han transcurrido más de 40 años el modelo sigue siendo vigente. Dicho modelo presenta 4 niveles que son los siguientes: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados.

El nivel 1 (reacción) nos permite medir el grado de satisfacción de los alumnos con respecto a la formación que acaban de recibir; normalmente esta evaluación se suele realizar mediante un cuestionario al acabar el curso. La evaluación de este nivel sirve fundamentalmente para valorar los aspectos positivos y negativos de una actividad formativa,  con el fin de mejorarlo en ediciones futuras. El evaluador reúne información sobre las opiniones de los participantes sobre determinadas características básicas del curso: los objetivos, contenido, utilidad, la forma de dar clase o tutoría del profesor y sus métodos, lo apropiado de las instalaciones, el ritmo y claridad de las explicaciones, materiales didácticos utilizados, etc. Como es lógico, este nivel de evaluación no es lo suficientemente fiable como para determinar si la acción formativa ha resultado eficaz o no, resultando por tanto su utilidad limitada.

El nivel 2 (aprendizaje) del modelo de Kirkpatrick intenta medir los conocimientos y habilidades adquiridos por los alumnos a lo largo del curso. Para conseguir estos objetivos se puede realizar una prueba de control de conocimientos antes y después de la acción formativa o también otros métodos como entrevistas con los alumnos del curso o pruebas de habilidades, realización de un trabajo de campo, etc. Las evaluaciones de este nivel determinan el grado en que los participantes realmente asimilaron lo que se les impartió, y puede estudiarse la relación entre el aprendizaje y algunas características de la acción formativa, como pueden ser el contenido del curso, las actividades de aprendizaje, la estructura del curso, los materiales y las herramientas empleadas, etc.

El nivel (comportamiento) intenta medir si los alumnos de un curso aplican en su trabajo los conocimientos adquiridos, y en consecuencia se producen cambios en la prestación  de los servicios. Tenemos que tener en cuenta que estos cambios en la prestación del servicio pueden no ser inmediatos, y por tanto se deberá esperar, entre tres y seis semanas, hasta poder hacer una valoración adecuada. La evaluación habitualmente se  realizada mediante entrevistas y/o cuestionarios a los alumnos, además de la observación del desempeño laboral por parte del sugerior jerárquico, o mediante evaluación de indicadores que se pueden obtener automáticamente (Por ejemplo, variaciones en registro de historias clínicas, solicitudes de pruebas, derivaciones, prescripciones, etc). En este tercer nivel de evaluación nos preguntamos si los participantes están aplicando en su puesto de trabajo lo que aprendieron en el aula, cuáles son los elementos que usan más y por qué hay algunos elementos del curso que no se usan en absoluto. Se podrá, por tanto, decidir si el programa debe ser rediseñado para lograr mejores resultados, o si se deben introducir cambios en el entorno laboral, o si se deben modificar los requisitos de acceso a la actividad formativa.

El nivel 4 (resultados) tiene como objetivo evaluar el beneficio que ha producido la acción formativa. Este impacto puede ser fundamentalmente de tipo financiero, satisfacción del usuario, o resultados en salud (morbimortalidad), y está vinculado a los resultados o a la imagen corporativa de una cierta organización. Resulta muy complicado identificar un impacto directamente derivado de la formación sobre los resultados de una institución, aunque algunos elementos a considerar para la evaluación en la sanidad publica a este nivel serían: cumplimiento de los presupuestos, cumplimiento del contrato de gestión, mejora de resultados de procesos asistenciales, reducción de sucesos adversos, costes unitarios de la actividad asistencial, grado de cumplimiento de los objetivos asistenciales, costes de materiales, etc. La finalidad de este nivel es medir si los objetivos planificados en la acción formativa se trasladan a la organización de forma efectiva y eficiente, para ello, se deben diseñar estudios que evalúen los resultados de la organización antes y después de recibir la formación o mediante ensayos aletorizados. También como en el nivel anterior debe pasar un cierto tiempo antes de realizar los resultados. 

A modo de conclusión, en general, se puede afirmar que los dos primeros niveles del modelo de Kirkpatrick, reacción y aprendizaje, se aplican de una forma directa al curso y son, notablemente, más fáciles de valorar. Los otros dos niveles, comportamiento y resultados, necesitan de un departamento de formación con capacidad de diseñar los estudios de evaluación, además de tener en cuenta que las medidas obtenidas son más difíciles de evaluar de forma clara y concisa. Según un informe del año 2002 realizado por la American Society for Training and Development, el 78% de las organizaciones evalúan las acciones formativas mediante la satisfacción del alumno, nivel 1 reacción. Sin embargo, sólo el 32 % evaluaban el nivel 2, aprendizaje, el 9 % el nivel 3, comportamiento y solo el 6 % evaluaban el nivel 4, resultados. Esto nos da una idea de que aún sabiendo que los niveles más interesantes para la evaluación de cualquier acción formativa son los niveles 3 y 4, son los que menos se utilizan en las empresas e incluso en las universidades.

Entre las criticas que se le hacen al modelo de Kirkpatrickeste destacar la que hace referencia a la unidimensionalidad del modelo, si los resultados se traducen en términos exclusivamente económicos, dejando de lado aspectos muy importantes que no pueden definirse con estos términos. La segunda limitación se refiere a que el posible feedback de la acción formativa no es inmediato o directo. Normalmente los contenidos, habilidades y actitudes adquiridos durante la formación no se ponen en práctica de forma inmediata y es en este periodo de tiempo transcurrido donde puede perderse gran parte de la información recibida. Por tanto, debemos extremar las precauciones a la hora de afirmar que el modelo de Kirkpatrick es la solución única y definitiva a la cuestión de la evaluación de la formación, pero si nos da una buena aproximación. 

Un alternativa a la evaluación de nivel 4 de Kirkpatrick es el cálculo del retorno de una inversión (Return On Investment) (ROI), un instrumento de valoración que formar parte de la planificación de cualquier acción empresarial, como paso previo a la ejecución de la acción y no post facto. Se trata, por lo tanto, de la valoración del retorno esperado de una determinada inversión.  La fórmula de cálculo del ROI es simple: Beneficios / Costes. Habitualmente se expresa en porcentaje, multiplicando el resultado por 100. El objetivo básico del cálculo del ROI en una acción formativa, será el conocer si el proyecto de implantación de dicha acción formativa es productivo para la organización desde un punto de vista financiero. 

El cálculo del ROI se relaciona con el nivel 4 del modelo de Kirkpatrick . Sin embargo el ROI es un valor que podemos obtener a priori, es decir, es una estimación de la relación entre los costes y beneficios de una acción formativa, a diferencia del nivel 4 de Kirkpatrick, cuyos resultados nos informa de esa misma relación pero con datos reales y efectuada a posteriori. 

El ROI de una acción formativa forma parte de la fase de diseño y debe ser coherente con todo el proceso. No podemos pensar en beneficios y en costes sin saber exactamente qué queremos hacer, para qué y con quién. Esto nos lleva a la reflexión de que la incorporación del ROI en la evaluación de la formación continuada nos lleva a no limitarnos sólo a objetivos de la formación de mejora de conocimiento o habilidades, debemos determinar cómo esa mejora en habilidades repercutirá en los resultados económicos de la organización, cómo generará satisfacción en el usuario y cómo beneficiará a cada uno de los alumnos contribuyendo a su satisfacción y a su motivación personal.

Bibliografía recomendada

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  10. Pineault R., Daveluy C. La planificación sanitaria: conceptos, métodos estrategias. Masson Sa. Montreal. 1987.

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Ricardo Ruiz de Adana Pérez, r.ruizdeadana@telefonica.net, médico especialista en medicina interna y medicina familiar y comunitaria, es el autor de http://ricardoruizdeadana.blogspot.com/

El contenido de este blog se ofrece con propósitos educativos a profesionales sanitarios, fundamentalmente médicos y enfermeras de Atención Primaria, siendo su fin compartir experiencias sobre promoción de la salud, prevención, diagnóstico, terapéutica, metodología de investigación, gestión sanitaria, gestión de la calidad y formación continuada. La información que contiene ha sido obtenida de recopliaciones de publicaciones científicas ya publicadas en la web y será apoyada con referencias claras a las fuentes de los datos y, si es posible, se establecerán hipervínculos a esos datos. Se trata de un blog personal y no pretende reemplazar una consulta con fuentes científicas formales, ni sustituir las fuentes tradicionales de formación o información médica.

La información proporcionada en el sitio sirve para apoyar y no para reemplazar la relación entre un paciente y su médico. El contenido del blog no debe utilizarse por personal no sanitario para el autodiagnóstico o la automedicación y en ningún caso sustituye la atención médica profesional. Le recomiendo que consulte a su médico sobre cualquier duda diagnóstica, interpretación de imagen o tratamiento y en ningún caso a través del blog o correo electronico se atenderán casos clínicos particulares ni se dará información personalizada.

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